Vous vous  trouvez face à :

?   Un nombre croissant de projets toujours plus complexes dans les entreprises
?   Les managers n’arrivant plus à gérer leurs priorités
?   La direction a un portrait insuffisant de l’utilisation de ses ressources et de la performance des projets
?   Les demandes de projet sont acceptées sans savoir si la capacité pour les réaliser est disponible
?   Vous ne savez pas si vos projets sont alignés sur la stratégie de l’entreprise

 

Si cette question vous interpelle, je vous donne quelques pistes de réflexion et vous saurez :

ü  Ce qu’est la gestion de portefeuille,

ü Pourquoi la mettre en place

ü Les facteurs de succès.

 

1      Qu’est -ce que la gestion de portefeuille de projets?

La gestion de portefeuille de projets (en anglais Project Portfolio Management – PPM) est une activité de gestion des Système d’information ayant pour objectif de permettre à l’entreprise de choisir au mieux ses projets.

Il s’agit d’une approche stratégique de la gestion des investissements d’une entreprise.
Elle est bâtie autour d’un référentiel « portefeuille de projets » permettant de concevoir, bâtir, alimenter et mettre à jour une information centralisée sur les projets de l’entreprise.

 

Au niveau stratégique, l’activité sera :

  • Identifier, évaluer et prioriser les projets informatiques mis ou à mettre en œuvre,
  • Vérifier que les projets sont en accord avec ses objectifs stratégiques
  • Optimiser les ressources affectées aux projets (financières et main d’œuvre) pour maximiser leurs impacts et servir au mieux les intérêts et la valeur de l’entreprise

Au niveau opérationnel, l’activité portera :

  • Constater périodiquement l’évolution de la réussite et des risques des projets afin de prendre des décisions globales (geler un projet, accélérer un autre projet…)

1.1     Gestion de Portefeuille vs gestion de Projets

 

2      Pourquoi utiliser la gestion de portefeuille?

 

La gestion de portefeuille de projets est un processus qui assure à l’organisation qui la met en place que les ressources sont allouées là où elles rapportent le plus de valeur à celle-ci.

Les principaux arguments qui soutiennent fortement la mise en place d’une telle démarche sont :

  • La réduction du temps, des ressources, augmentation de la qualité
  • L’amélioration de la vision d’ensemble.
  • La transparence des processus, diminution de l’ambiguïté.
  • Un meilleur alignement, équilibrage, arbitrage.
  • Le passage d’un centre de coût à une vision d’investissement
  • L’augmentation de la collaboration, de la communication inter et intra organisation

2.1     Réduction du temps, des ressources, augmentation de la qualité.

Il peut sembler évident que les ressources utilisées dans un projet ne peuvent pas l’être simultanément dans un autre. Néanmoins, cette constatation doit être faite clairement et engagée dans l’ensemble des services de l’organisation pour garantir la réussite des projets.

La pertinence reste la même que le travail soit effectué de façon interne ou externalisé par l’organisation. Le même processus d’arbitrage doit s’effectuer avec toutes les ressources allouées.

2.2     Amélioration de la vision d’ensemble.

Toutes les directions métiers ont des projets importants qu’elles peuvent lancer sur leurs propres budgets. Ces projets sortent souvent du champ de vision de la Direction des Système d’Information.

La gestion de portefeuille de projet implique une vision globale et permet de responsabiliser les dirigeants. En parallèle, cela donne une assise plus forte au projet une fois la décision prise, puisqu’il a été passé au crible via une instance de décision plus globale et qu’il a été formellement sélectionné.

2.3     Transparence des processus, diminution de l’ambiguïté.

Le processus de décision de démarrage des projets et de leur gestion devient documenté et clair. Ceci enlève le sentiment de partialité qui entache souvent ce type d’activité.

Les processus et les décisions deviennent «auditables» et «traçables ».

2.4     Meilleur alignement, équilibrage, arbitrage.

La mise en œuvre d’une gestion de portefeuille de projets fournit un moyen d’aligner les décisions technologiques et la stratégie d’entreprise. Il faut souligner que la gestion se doit d’être active et qu’elle est réellement un processus dynamique.

Le rééquilibrage et les arbitrages sont exercés de façon à mener la stratégie désirée. En utilisant cette méthodologie, on peut trouver, par exemple, que la majorité des projets sont orientés vers une diminution des coûts et qu’une trop petite partie de ceux-ci créent une valeur ajoutée à plus long terme. Autre exemple courant : , on peut aussi voir que l’organisation dépense beaucoup de ressources pour maintenir des systèmes anciens (« legacy systems »). La gestion de portefeuille fournit la perspective nécessaire pour identifier ces situations et ajuster les orientations de façon plus équilibrée.

2.5     Passage d’un centre de coût à une vision d’investissement.

La gestion de portefeuille permet à une direction de ne pas concentrer l’attention uniquement sur l’aspect des coûts. En fait, toute entreprise ou organisation est par définition un centre de coûts: les ressources humaines, le matériel, les investissements financiers, etc. Toutefois, on peut aussi regarder l’autre côté de la médaille et se concentrer sur la gestion des actifs de l’organisation afin d’en démontrer leur valeur pour celle-ci. En utilisant cette méthodologie, il devient plus simple de faire ressortir la valeur ajoutée par les investissements et, le cas échéant, de rééquilibrer ceux qui n’apportent pas les résultats escomptés.

2.6     Augmentation de la collaboration, de la communication inter et intra organisation.

Dans la plupart des organisations, les dirigeants tendent à prendre des décisions en favorisant le point de vue du service dont ils sont responsables. La gestion de portefeuille demande une collaboration active des différentes parties prenantes. Les services doivent communiquer et collaborer entre eux pour permettre à la prise de décision globale demandée dans la gestion de portefeuille.

Elle permet aussi de communiquer clairement quels sont les priorités stratégiques aussi bien à l’intérieur de l’organisation qu’avec les partenaires stratégiques. Une conséquence indirecte est donc également une amélioration de l’image par une communication plus claire et des résultats plus facilement compréhensibles.

 

3      Facteur de succès de la gestion de portefeuille

 

Comme tout nouveau processus à mettre en place, des principes de base, garant du succès de l’implémentation, doivent être mis en place.

Les fondations nécessaires pour atteindre une gestion effective de portefeuille de projet sont :

  • Engagement du senior management
  • Alignement à la gouvernance
  • Alignement à la stratégie
  • Le portfolio office
  • Donner de l’énergie à la culture du changement
  • Bien communiquer sur les apports

3.1     Engagement du senior management

Le niveau d’engagement est crucial :

  • Fournir un mécanisme de priorisation en ligne avec les objectifs stratégiques
  • Créer une structure de prise de décision en ligne avec les responsabilités des différents partenaires (métier, opération, support,…)
  • Démontrer que le senior manager est engagé sur la voie du changement.

3.2     Alignement à la gouvernance

Un facteur clé de succès de l’implémentation est une gouvernance en place et efficace.

  • Clarté et communication sur les décisions prises
  • Où et par qui et quels critères ont été utilisés pour prendre la décision

La gouvernance doit être bien documenté, effective, communiquée et comprise par l’ensemble de l’organisation

3.3     Alignement à la stratégie

L’objectif ultime de la gestion de portefeuille est de faciliter la réalisation des objectifs stratégiques.

Les objectifs stratégiques donnent le contexte dans lequel le PPM peut opérer.

Cela implique :

  • Une existence d’une stratégie qui contient des objectifs stratégiques associés à des cibles et des indicateurs. Ce qui peut être représenté, par exemple, par une « balanced scorecard ».
  • Des initiatives de changement avec un business case réaliste montrant le lien avec les « business drivers », les bénéfices et les facteurs affectant leurs réalisations.

3.4     Le portfolio office

Le Portfolio Management Office  permet aux différentes instances de gouvernance de prendre de meilleures décisions sur les investissements.

La structure mise en place peut être simple ou multiple.

Cette fonction exige de fournir de l’information à temps et à jour pour faciliter le processus de décision.

Les services à fournir sont :

  • Fournir à la direction une assurance que les initiatives de changement sont gérées de manière effective et efficace.
  • Avoir un regard indépendant permettant de pouvoir challenger les initiatives
  • Fournir du support, du conseil et une assistance au niveau des initiatives de changement
  • Préparer et communiquer la vision sur la stratégie du portefeuille et son plan de livraison.
  • Coordonner et participer aux différentes phases du processus de gestion du portefeuille : approbation des investissements, priorisation au niveau du portefeuille, revue de l’état du portefeuille
  • Définir les processus, les standards et les templates pour assurer la consistance de l’approche
  • Préparer les rapports/Dashboard en lien avec le portefeuille

3.5     Donner de l’énergie à la culture du changement

La gestion du portefeuille est plus qu’une série de processus et de pratiques.

Le succès ne pourra se réaliser que si l’organisation est engagée, focalisée sur les bons objectifs et reconnait le sens de travailler ensemble à la construction du portefeuille.

 

4      Conclusion

La gestion de portefeuille de projet permet de donner un bénéfice substantiel à l’entreprise mais pour y arriver, l’entreprise doit pouvoir se donner les moyens d’atteindre cet objectif: Processus, rôles et responsabilités et une structure de pilotage.

Chaque entreprise qui désire entamer ce processus doit faire ce calcul entre le bénéfice du PPM et son coût de mise en place et de changement organisationnel.

 

5      Réferences

  1. MoP: Management of Portfolios – Cabinet Office – TSO (The Stationery Office) – 31/01/2011

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