Il y a trois ans, dans un article intitulé « Maîtriser la complexité de ses processus grâce au Case Management » nous présentions les principales applications de la Gestion des Cas et ses bénéfices potentiels. A l’époque, la première version du standard CMMN (Case Management Model and Notation) promu par l’OMG® était disponible depuis à peine un an. Dans les différentes publications disponibles alors, le pourquoi (les apports) était bien établi alors que le comment (les principes de fonctionnement) restait relativement obscur et peu accessible au lecteur qui découvrait le sujet.

Mais depuis les choses se sont clarifiées. La notation CMMN a pu être assimilée et vulgarisée par les fournisseurs de solutions. Désormais, les concepts sont mieux définis et mieux retranscrits. Les entreprises sont davantage sensibles à cette nouvelle approche, et des retours d’expérience apparaissent ici ou là sur le Web.

Aussi, nous pouvons reprendre la réflexion là où nous l’avions laissée et décrire plus précisément comment le Case Management va permettre d’introduire une bonne dose l’agilité dans les développements informatiques…

Genèse du Case Management

Au cours des dernières décennies, les projets informatiques dans les entreprises ont mis l’accent sur la modélisation et l’automatisation de processus structurés et routiniers. Mais les démarches mises en œuvre jusqu’ici, et notamment le Business Process Management (BPM), ne permettent pas de supporter l’exécution de processus peu prédictifs, mobilisant fortement les connaissances des acteurs humains et faiblement structurés.

C’est en 2005 qu’apparait pour la première fois la Gestion de Cas (Case Management) comme moyen visant à soutenir l’activité des travailleurs à haute expertise métier (appelés communément « case workers » ou « case managers »), dans des situations où la résolution d’un problème (le cas) est soumise à des paramètres et des événements trop nombreux pour qu’il soit possible de définir à l’avance l’ordonnancement des tâches à effectuer. Il s’est ensuite écoulé une dizaine d’années pour qu’on passe du besoin exprimé à une esquisse de solution. En mai 2014, l’OMG® publie une spécification pour la Gestion de Cas appelée Case Management Model and Notation (CMMN). Elle est au Case Management ce que BPMN est au Business Process Management. Son objectif est d’offrir aux Business Analystes et aux éditeurs de solutions un métamodèle commun et une notation graphique pour l’analyse, la modélisation et l’exécution de processus peu prévisibles et dont le déroulement est fortement orienté par les utilisateurs informatiques.

Mais avant d’aborder plus en détail les particularités du Case Management commençons par définir ce qu’est un cas et en quoi il se distingue d’un processus structuré.

Du Processus au Cas

Traditionnellement, la recherche et la pratique dans le domaine des Systèmes d’Information d’entreprise se concentrent sur des processus d’affaires bien structurés. Cependant, de nombreux processus métier sont par nature difficiles à modéliser. C’est notamment vrai pour les activités où la connaissance prime sur la capacité de traitement telles que la gestion des incidents, le conseil ou la vente. On trouve donc d’un côté, et entrant dans le champ d’application du BPM, des processus métier fortement structurés pouvant être modélisés et automatisés, et à l’opposé des processus ad-hoc qui ne peuvent être prédéfinis et qui sont très difficilement informatisables. Le Cas, pour revenir à lui, entre dans une catégorie de processus qui occupent une position médiane en termes de prédictibilité et de structuration ; un processus ad-hoc pouvant d’ailleurs devenir un Cas dès lors que se développe l’expérience dans la résolution de situations similaires et qu’un ensemble de bonnes pratiques peut être défini.

Source : visual-paradigm.com d’après Gadatsch 2005

Par rapport à un processus structuré, les spécificités d’un Cas sont les suivantes :

  • Le contenu informationnel du cas est central (à l’origine les concepts de Case Management et d’Enterprise Content Management étaient très proches). L’état du cas est déterminé par son contenu et non en fonction des tâches déjà exécutées. Le Cas est lui-même au centre d’un processus collaboratif. Ceci implique la collecte et le partage de données diverses (documents, dossiers, courriels…), dans différents formats (structurés ou non structurés) et pouvant provenir de différentes sources.
  • Le Cas est piloté par les événements. Il faut être en mesure de traiter un événement qui oriente le processus sur un déroulement non planifié. Le case worker doit évaluer les besoins résultant de la survenance de l’événement pour définir à la volée les tâches qui doivent être exécutées.
  • Généralement, le but à atteindre est plus clair que le chemin à prendre. Pour un même objectif (la finalité du Cas), il peut y avoir plusieurs séquencements de tâches envisageables. Le choix de l’option retenue est laissé à l’appréciation du case worker qui doit disposer des niveaux de compétence et de responsabilité requis.

Ceux sont ces spécificités qui sont à l’origine du développement du Case Management.

Le Case Management au service de l’entreprise agile

Pour faire face à la concurrence mondiale croissante ainsi qu’aux changements technologiques et réglementaires toujours plus fréquents, les organisations doivent rester agiles. Dans son ouvrage « Mastering the Unpredictable: How Adaptive Case Management Will Revolutionize the Way That Knowledge Workers Get Things Done », Dermot McCauley positionne clairement le Case Management comme une approche qui contribue à accroître l’agilité des entreprises, quels que soient leurs tailles et leurs secteurs d’activité.

Afin d’illustrer l’apport du Case Management en matière d’agilité, McCauley établit un parallèle intéressant avec le sport et plus particulièrement avec le Basket. Dans le Basket, la tactique d’avant-match définit des phases de jeu correspondant à des situations fréquemment rencontrées. Mais la tactique doit rester flexible. L’entraîneur doit pouvoir l’améliorer une fois la rencontre terminée, mais aussi et surtout l’adapter en plein milieu de la partie, en réaction au jeu mis en place par l’équipe adverse. Et bien faire du Business Process Management c’est concevoir à priori (avant le match) et améliorer à postériori (après le match) un processus au comportement prédictible (une tactique face à des situations de jeux connues). Ce qu’offre en plus le Case Management c’est la capacité d’adapter le déroulement du processus (la tactique) au cours de son exécution (en cours de match), en réaction à des événements non prévus (aux mouvements de l’adversaire). CQFD (enfin j’espère).

Pour résumer, ce qui fait la spécificité et tout l’intérêt du Case Management c’est la possibilité de faire de la planification en phase d’exécution afin de « maîtriser l’imprévisible ». Grâce à cette caractéristique essentielle, les gains de productivité liés au déploiement du Case Management dans les entreprises sont en théorie importants. Certaines études menées récemment sur le sujet indiquent que les « travailleurs du savoir » (ceux qui possèdent la connaissance métier de l’organisation) passent 2/3 de leur temps de travail à réaliser des activités peu structurées et difficiles à planifier. Pour ces travailleurs, la plus grande partie d’une journée est consacrée à l’atteinte d’un objectif identifié, sans que les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir puissent être prédéterminés…

En pratique, le Case Management (ou pour précisément la notation CMMN) permet de planifier la logique d’exécution en deux étapes bien distinctes : d’abord au moment de la conception du Cas (comme pour le BPM) puis, dans un second temps (et c’est là le principal apport de la démarche), en phase d’exécution.

Pendant la phase de conception, les analystes métier spécifient deux types de tâches :

  • Les tâches prévues (plan items) qui font toujours partie de segments/phases prédéfinis dans le modèle du Cas.
  • Les tâches « discrétionnaires » (discretionary items) mises à disposition du case worker et instanciables en fonction de ses besoins.

Au cours de la phase d’exécution dans la solution de Case Management, le case worker :

  • Réalise les tâches prévues (tâches A et B dans le diagramme ci-après),
  • Ajoute éventuellement une ou plusieurs tâches discrétionnaires au plan d’exécution du Cas (tâches C et D dans le diagramme ci-après).

Source : CMMN/1.0/Beta1 p14

Ce qu’il faut retenir à propos du Case Management

Le lecteur attentif aura sans doute remarqué que je me suis abstenu de reprendre dans cet article l’une ou l’autre des (trop) nombreuses définitions du Case Management qu’on trouve sur la toile. Un recueil assez fourni de ces définitions est disponible à : http://www.bpmbulletin.com/2010/06/02/quest-ce-que-le-case-management/

Pour ma part, je (re)définirais le Case Management en reformulant les caractéristiques qui le démarquent clairement du concept de Business Process Management :

  • Un Cas est difficile à spécifier avec les techniques classiques de modélisation de processus car il s’agit d’un processus peu prédictible et fortement assujetti aux décisions des acteurs humains.
  • Un Cas progresse par le biais d’événements externes (e.g. des messages reçus et inclus au Cas) ou internes (e.g. le déclenchement de règles métier visant à créer et à assigner des tâches) et non par ordonnancement de tâches.
  • Le Case Management est prévu pour pouvoir modéliser et exécuter les Cas en tenant compte des exigences de flexibilité des acteurs humains : exécution des tâches suivant un séquencement non imposé à priori, ajout de tâches supplémentaires en cours d’exécution, collaboration ad-hoc avec d’autres acteurs sur l’exécution d’une tâche.
  • Le caractère déclaratif du Case Management permet de se concentrer sur ce qui doit être fait et non pas sur la manière de faire.
  • L’information produite et utilisée dans le traitement d’un Cas est majoritairement non structurée.
  • Toute l’information nécessaire au jugement humain pour faire avancer le Cas est généralement disponible sous la forme d’un dossier partagé.

Conclusion

Les organisations recherchent toujours des moyens d’améliorer leur façon de travailler dans le but de tendre vers l’excellence opérationnelle ; ce qui nécessite une analyse et des adaptations en continue de leurs méthodes de travail, que ces méthodes soient ou non complètement structurées et documentées.
Ensemble, le Business Processus Management et la notation BPMN, constituent une réponse partiellement adaptée car elle suppose que les processus sont exécutés en fonction d’une séquence d’activités prédéterminée. Afin de gagner également en productivité sur les activités métier peu structurées et difficilement planifiables, les entreprises, les sociétés de conseil et les éditeurs doivent désormais se tourner plus spontanément vers le Case Management. Mais le standard CMMN est encore très récent. Il faudra encore un peu de temps pour qu’il s’impose plus massivement et que les solutions dédiées à la gestion des Cas remplacent définitivement la messagerie électronique et les impressions papiers.

Références

Mastering the Unpredictable: How Adaptive Case Management Will Revolutionize the Way That Knowledge Workers Get Things Done – Keith D Swenson – Avril 2010

Modeling Knowledge Work: Case Management and Decision-aware Business Processes

Maîtriser la complexité de ses processus grâce au Case Management

 

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