Avec le recul de plusieurs décennies de projets IT, on sait maintenant que la Business Analyse (BA) fournit aux organisations une des expertises essentielles pour leur développement. Encore faut-il qu’elles soient capables d’atteindre le niveau de maturité en BA qui leur permette de contribuer réellement à l’atteinte de leurs objectifs commerciaux…

Le manque de maturité des organisations en BA est une réalité

Toutes les entreprises pratiquent la Business Analyse à un niveau plus moins avancé, même si cette activité ne se traduit pas explicitement dans les fiches de poste des collaborateurs. C’est une réalité dont elles n’ont pas toujours conscience car la BA est un domaine de compétence relativement nouveau si on le compare à d’autres disciplines plus anciennes comme la gestion de projets et le développement de systèmes.  L’association internationale pour les Business Analystes (IIBA) n’a été fondée qu’en 2003 et ne compte que 30 000 membres, alors que le Project Management Institute (PMI), par exemple, existe depuis 1969 et compte plus de 600 000 adhérents (vingt fois plus donc).

Un autre obstacle à la professionnalisation de la Business Analyse tient au fait que dans beaucoup d’entreprises les Business Analystes sont dispersés dans les différentes unités organisationnelles, sans réelle volonté de mettre en commun les expertises et les outils. D’après les chiffres disponibles ici et là sur internet, une moitié des BAs serait directement rattachée à un département métier alors que l’autre moitié serait localisée au sein de l’IT. La première n’a généralement qu’un bagage limité en technologie de l’information et n’a pas été suffisamment formée à la Business Analyse, tandis que la seconde (les BAs rattachés à l’IT) semble parfois éloignée des préoccupations des métiers et peut avoir des difficultés à comprendre les besoins réels des utilisateurs.

Pourtant l’expertise en Business Analyse est un facteur clé de réussite des projets

Régulièrement, les grands cabinets de conseil en informatique et en stratégie dénoncent le faible taux de succès des projets informatiques. Et le manque d’expertise propre à la réalisation des activités de Business Analyse n’est pas étranger à ces mauvais résultats. Selon les recherches menées par le Standish Group, 8 des 10 principales raisons de l’échec des projets IT seraient directement liées à une qualité insuffisante des produits de la Business Analyse.

Toutes les organisations (en particulier celles qui se développent sur des marchés concurrentiels) ont un besoin constant de revoir leur offre de produits et de services, et d’améliorer leur fonctionnement interne. Elles ne peuvent y parvenir sans une pratique normalisée et professionnelle de la Business Analyse. Des capacités de BA suffisamment développées et normalisées vont permettre de fournir des solutions plus adaptées aux besoins opérationnels (en intégrant les divers points de vue des parties prenantes et en obtenant une meilleure acceptation de la part des utilisateurs finaux), d’atteindre des résultats plus rapidement (en focalisant les efforts sur les fonctionnalités à valeur ajoutée), d’éliminer les principales causes d’échec des projets et, en définitive, d’augmenter le retour sur investissement du portefeuille des projets IT.

On connaît la voie du progrès. Elle passe par une évaluation de la maturité en BA

Le constat est posé. Le Business Analyse est une discipline encore récente, dont l’exercice est trop peu développé au sein des organisations, voire même négligé dans certains cas, et qui pourtant est essentielle à la réussite des projets de transformation ou d’amélioration du Système d’Information. La question qui s’impose est alors la suivante : comment doit-on procéder pour installer une pratique de la BA avec le niveau d’expertise attendu par les équipes en charge de ces projets ?

La réponse se trouve en partie dans le constat lui-même. Il suffit de suivre la voie ouverte par les acteurs ayant œuvré au développement de capacités plus matures dans d’autres domaines, en particulier dans celui de la gestion de projet. Cette voie passe par la mise en place progressive d’un centre d’excellence en Business Analyse (BACOE) ou, dans une moindre mesure, par la formation d’une communauté d’intérêt qui fédère l’ensemble des praticiens, quelle que soit leur localisation dans l’organisation.

Une communauté de pratique est constituée d’un groupe de personnes qui partagent des problématiques similaires et qui mettent en commun leurs ressources afin d’y faire face. Il s’agit d’une initiative qui la plupart du temps est lancée localement par les praticiens eux-mêmes, avec l’appui de leurs managers mais sans que ces derniers exercent une réelle supervision. Pour aller un cran plus loin dans le déploiement d’un référentiel de bonnes pratiques en BA, il faut créer un Centre d’Excellente en Business Analyse (un BACOE). Sa finalité première est de faire en sorte que les projets soient mieux définis et qu’ils soient réalisés convenablement. Le BACOE est par conséquent responsable de l’amélioration des processus de la BA. Les processus et les normes sont élaborés, communiqués, mis en œuvre, mesurés et continuellement améliorés sous son contrôle. Cette responsabilité lui confère l’autorité nécessaire pour diriger les travaux de Business Analyse réalisés par des ressources internes ou confiés à un prestataire externe.  Les communautés de pratique et les centres d’excellence ont des objectifs similaires si ce n’est que les premières n’exercent aucun pouvoir sur la mise à disposition des ressources nécessaires à l’exercice de la BA, comme les personnes, les outils ou les budgets.

La cible étant posée (le développement d’un BAOCE éventuellement précédé de la création d’une communauté de pratique), il faut se fixer des objectifs réalistes en ce qui concerne le développement des capacités de Business Analyse. C’est là qu’une évaluation du niveau de maturité en BA trouve naturellement sa place. Rappelons brièvement que l’évaluation du niveau de maturité est un outil de gestion de l’amélioration d’un domaine de compétence. Il permet de définir des actions de progrès en confrontant les capacités actuelles à un référentiel de bonnes pratiques (un modèle de maturité).

Et réaliser un audit de maturité en BA n’est pas très compliqué

Étant donné que la Business Analyse est un domaine de compétence relativement récent, il n’existe aucune norme reconnue pour mesurer la maturité des capacités en BA au sein des entreprises. Le modèle de compétence en Business Analyse élaboré par IIBA est axé sur l’individu et non sur l’organisation. Il décrit les connaissances, les compétences et les caractéristiques personnelles requises pour qu’une personne puisse s’acquitter efficacement de son rôle de Business Analyste. Dérivé du BABOK®, c’est avant tout un guide de perfectionnement professionnel. Le BABOK® décrit les connaissances requises par la BA et le modèle de compétence traite des autres aspects qui sont à développer.

Mais mettre en place un outil d’évaluation de sa maturité en BA n’est pas quelque chose de très compliqué en soit. Il faut commencer par définir les objectifs propres à chacun des niveaux de maturité. Il convient alors d’identifier les pratiques qui participent à la réalisation des objectifs de maturité affichés dans le modèle. Je vous livre ici mon point de vue sur ce que doivent être les objectifs de progrès associés à un modèle de maturité à 4 niveaux (ne cherchez pas le 5ième, j’ai dû le perdre en route).

  • Niveau 1 : efforts individualisés

Il n’y a pas réellement d’objectifs assignés à ce niveau. Il décrit simplement une situation de départ marquée par une très faible maturité en BA. Les activités de la Business Analyse ne sont pas suffisamment bien définies ni bien établies. Un manque d’homogénéité entre différentes unités/équipes est constaté dans l’exercice de la BA. Les réalisations et les succès dépendent plus des efforts individuels de chacun que de l’application d’un processus normalisé.

  • Niveau 2 : orienté projet

Les exigences métier sont définies et gérées avec le niveau d’implication attendu de la part des acteurs métier. La bonne gestion du cycle de vie des exigences contribue à la réussite des projets. Les activités de la BA permettent d’évaluer la valeur des solutions déployées.

  • Niveau 3 : orienté client interne

Des techniques de Business Analyse plus avancées sont utilisées pour entreprendre des changements métiers et organisationnels de grande ampleur. Tous les projets sont maintenant alignés sur les buts et les objectifs métier. Les activités de la BA permettent de mesurer et d’évaluer la performance de l’organisation.

  • Niveau 4 : recherche de compétitivité

Les Business Analystes travaillent comme consultants internes auprès des métiers pour évaluer et sélectionner les innovations susceptibles d’offrir un avantage concurrentiel.

Pour conclure

Certaines organisations ont su déployer des pratiques de Business Analyse à l’échelle de l’entreprise, permettant ainsi aux BAs de communiquer entre eux et de partager leurs connaissances, leurs expériences et leurs idées. Ces organisations ont des taux de succès de leurs projets IT généralement plus élevés que leurs concurrentes car elles disposent d’un éventail de bonnes pratiques grâce auquel elles réalisent les travaux de BA avec une plus forte valeur ajoutée. Le chemin que prennent ces organisations pour atteindre ce niveau d’intelligence collective en BA consiste à créer des communautés de pratique et des centres d’excellence dont les objectifs sont continuellement revus au moyen d’un audit de maturité.

Dans un prochain article, nous identifierons les principales activités du BABOK® qui contribuent aux objectifs de chacun des paliers de maturité.

 

 

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