On note depuis quelques temps la volonté des Directeurs des Systèmes Information de vouloir mettre en place une cellule PMO (Project Management Office) au sein de leur DSI afin de surveiller et de contrôler les projets IT.

Les besoins de ces organisations sont :

  • S’assurer que les projets lancés soient pertinents,
  • Être capable de prioriser les projets entre eux,
  • Sécuriser et maîtriser les projets à enjeux majeurs,
  • Disposer d’un état d’avancement des projets conformes à la réalité,
  • S’assurer que l’impact des projets sur le fonctionnement quotidien de l’entreprise soit sous contrôle,
  • Faire fonctionner de concert les niveaux stratégiques, opérationnels et économiques.

Afin de standardiser et d’industrialiser les activités de gestion de projet les DSI ont de plus en plus recours à la mise en place de cellule PMO.

Le fait d’avoir une vue consolidée et à jour de son portefeuille projet permet aux directions des entreprises d’agir et de réagir de façon appropriée. Le PMO permet un meilleur alignement stratégique avec les métiers de l’entreprise, c’est l’un des bénéfices les plus attendus lors de sa mise en œuvre.

Cependant, la définition et le rôle de ces cellules ne sont souvent pas clairs et plusieurs tâches allant de la gestion de projet au contrôle de gestion leur sont attachés.

1. Définition d’un PMO

Les activités d’un PMO comprennent la surveillance, le contrôle et la gestion des projets de son portefeuille. Il a la charge de composer les bonnes équipes et de définir le processus pour évaluer en continu son portefeuille.

Quand on parle d’un PMO, cela peut concerner :

  • Un service,
  • Un métier.

1.1 Le PMO en tant que service (Project Management Office)

Il est le département qui gère le portefeuille des projets.

Le portefeuille de projets n’est pas qu’une simple liste de projets. Dans cette liste, les projets sont hiérarchisés en fonction d’un ensemble de critères répondant aux objectifs stratégiques de l’entreprise, en considérant des contraintes internes et externes pondérées par le risque.

Les activités, dans la cellule, sont continues car les variables qui influencent les décisions sur le contenu du portefeuille doivent être constamment surveillées et communiquées.

Ses fonctions sont notamment :

  • L’investissement global, les bénéfices et l’optimisation des risques.
  • La surveillance active de la performance du portefeuille.
  • L’adaptation au changement d’Environnement de l’entreprise.
  • L’échange d’informations et des liens associés aux portefeuilles opérationnels.

1.2 Le PMO en tant que personne (Project Management Officer)

Il est le manager du portefeuille de projet.

Il est responsable de l’analyse, de la gouvernance et des outils utilisés pour planifier, créer, évaluer et arbitrer les projets / programmes dans le portefeuille.

Le gestionnaire de portefeuille est également chargé de communiquer les priorités du portefeuille et de fournir des informations sur l’état des investissements en cours, pour que le portefeuille puisse maintenir et établir de nouvelles priorités ou que de nouveaux projets soient proposés.

2. Les différents types de PMO

Il est évident que les activités de gestion de projets/programmes sont applicables à tous les métiers de l’entreprise si elle a adopté une organisation matricielle en mode projet.

Les activités PMO sont souvent regroupées en 3 strates distinctes :

  • Le PMO Opérationnel
  • Le PMO Central
  • Le PMO Stratégique

2.1 Le PMO Opérationnel

Rattaché à un projet, le PMO Opérationnel aide le chef de projet dans la mise en œuvre opérationnelle des processus sur son projet. Il consolide les données et fournit les indicateurs du projet, et se tient comme le correspondant du PMO DSI.

Différents outils lui permettent d’aider le chef de projet dans le suivi et le pilotage du projet.

2.2 Le PMO Central

Rattaché à un portefeuille de projets, le PMO Central gère le portefeuille de projets et assure le suivi budgétaire. En cela, il est au coeur de l’information.

Il consolide les indicateurs et  fournit le reporting au niveau DSI. Il organise et suit le déploiement des processus et outils de gestion des projets.

2.3 Le PMO Stratégique

Rattaché à la DSI, le PMO stratégique assiste à la déclinaison des objectifs stratégiques.

Il anime les groupes de travail en charge de l’amélioration des processus. Il offre une expertise dans les démarches d’amélioration et la conduite du changement.

C’est lui qui pilote les risques IT de l’entreprise (cf article : La gestion des risques des projets)

A son niveau, il évalue les risques stratégiques sur les projets sensibles.

3. Le rôle d’une cellule PMO

La plupart des organisations qui ont des expériences en gestion de projets ont en tête de fabuleuses réussites mais aussi des échecs spectaculaires. Ces retours d’expériences amènent l’organisation à réfléchir à la mise en place d’une cellule PMO.

Les raisons de mettre en place une cellule sont les suivantes :

  • Améliorer et normaliser la performance des projets,
  • Fournir des reportings consolidés à destination des différentes strates de la direction,
  • Créer une structure de reporting commune,
  • Gérer le portefeuille des projets,
  • Créer un centre d’excellence en gestion de projet et des disciplines connexes (management des risques …).

La mise en place d’une cellule requiert de développer une compréhension claire des objectifs, comme tout projet : créer des jalons et mesurer la réussite de sa mise en place.

Devant l’étendu du périmètre d’action de la cellule, il est nécessaire de définir des priorités :

Si la première priorité est de créer un centre d’excellence pour les chefs de projet, le PMO va évoluer vers la gestion de portefeuille. L’uniformisation des pratiques de gestion de projet permettra une professionnalisation de l’activité.

Si au contraire la priorité est donnée à la gestion de portefeuille, il va alors probablement évoluer très rapidement vers un centre d’excellence, car il deviendra clair que davantage de projets pourront être réalisés à condition que les pratiques de gestion de projet soient soutenues et développées.

Le fait d’avoir une vision portefeuille de ses projets permet de rationaliser les décisions sur l’ensemble des projets. Ceci ne fonctionnera qu’au sein d’une même organisation ou sur un même référentiel.

Les trois principales raisons de sa mise en place sont :

  • Rentabiliser les investissements et augmenter le ROI des projets.
  • Normaliser les pratiques de gestion de projet.
  • Faciliter la gestion du portefeuille de projets.

 

Conclusion

En France, contrairement aux Etats-Unis où la définition du PMO est claire, cette notion semble encore méconnue et confuse dans les missions qui lui sont confiées, ainsi que dans son périmètre d’intervention.

De plus, tous les PMO n’ont pas les mêmes responsabilités. Les plus performants contribuent à la croissance de l’entreprise, grâce à un pouvoir étendu leur permettant d’aller de la formulation stratégique à la réalisation de bénéfices.

Pour conclure, la fonction de PMO est en pleine évolution. Pour réussir la mise en place d’une cellule, il faudra donc annoncer clairement les deux rôles de cette structure nouvelle : l’un est le support stratégique de la Direction Générale, l’autre, le support méthodologique aux chefs de projets.

 

 

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