Marketplace 3e generation

Grâce à Amazon et autres C-Discount ou RueDuCommerce, des millions d’internautes ont expérimenté le modèle marketplace, parfois même sans en être conscients. Le principe est simple, un opérateur propose une plateforme digitale permettant la mise en relation de clients et de partenaires, fournisseurs de produits et de services.

L’opérateur vise un objectif stratégique : fédérer et mettre sous contrôle un écosystème business. Pour l’atteindre, il doit valoriser des assets qui lui sont propres pour asseoir une proposition de valeur qu’il décline en une promesse « client » d’une part et une promesse « partenaire » d’autre part. Ce n’est que par la qualité de sa promesse et sa capacité à l’honorer que l’opérateur prendra durablement le leadership sur son écosystème et se préservera de tout risque de désintermédiation.

Les grands noms du B2C cités plus haut forment la première génération de marketplaces apparues à la fin des 90’s et début 2000’s en garantissant une promesse initiale simple : richesse de l’offre et confiance côté client, trafic côté partenaire. Celui-ci préexiste à la marketplace elle-même car il est généralement issu de l’activité E-Commerce historique de l’opérateur et constitue son principal asset.

La deuxième génération a vu naître une nouvelle race de marketplaces, B2C toujours, mais verticalisées sur un marché particulier en provocant parfois une disruption majeure : Airbnb pour l’hébergement, Booking pour l’hôtellerie, Uber pour le transport, etc. La proposition de valeur, plus difficile à construire, repose sur la qualité de l’expérience offerte au client et sur la capacité de l’opérateur à composer son écosystème de partenaires, indispensable pour honorer la promesse client.

Aujourd’hui, la troisième génération que nous voyons apparaître est tirée par les besoins et les usages B2B. D’abord, à l’instar du lancement d’Amazon Business, les marketplaces généralistes leaders étendent leur modèle B2C et s’ouvrent aux clients « entreprises ». Mais la mutation vers la marketplace B2B est plus profonde et plus complexe. D’une part, l’opérateur adresse souvent une cible client étroite face à laquelle il faut occuper une posture de spécialiste voire de multi-spécialiste. D’autre part, il doit satisfaire les exigences de la relation B2B : conditions commerciales personnalisées selon les clients, gestion du poste client, options de logistiques complexes, etc.

On assiste actuellement à la multiplication d’initiatives menées par une grande pluralité d’acteurs, animés par des motivations très diverses : un industriel souhaitant protéger le marché de maintenance et pièces de rechange de ses équipements, un groupement d’achats souhaitant accéder à une offre riche et compétitive, un logisticien spécialisé visant la désintermédiation d’une partie de la distribution historique de son marché, etc.

Implantée au cœur des échanges B2B, la marketplace est la déclinaison digitale des partenariats business régissant l’écosystème dans lequel l’entreprise évolue. Cette nouvelle génération est appelée à se fondre totalement dans les processus d’achats des clients et des marchands. Évolution naturelle et incontournable, la marketplace B2B devra exposer son catalogue dans les systèmes de procurement de ses partenaires (« Punchout catalog») et offrir des interfaces de prise de commande automatisées.

La marketplace de 3ème génération

Si le modèle implémenté est toujours le même, les cas d’usage et les promesses proposées varient amplement selon les assets dont l’initiateur de la marketplace dispose et de l’écosystème qu’il compose, mais tout le monde est-il légitime et éligible au rôle d’opérateur ?

Au travers de notre livre blanc, nous illustrons ce pluralisme par quelques exemples concrets issus du contexte relationnel B2B et mais également B2C et mettons un focus particulier sur les facteurs clés de succès d’une initiative marketplace réussie.

Vidéo : La marketplace de Rungis – Interview

Stéphane CAILLOT

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