millenials_entreprise

Il faut être fou pour embaucher un jeune de la génération Y, ou « millenials », dans son entreprise. Ces grands enfants qui jouent encore aux jeux-vidéos, impatients de gravir les échelons sans se fatiguer à réaliser les tâches les plus basiques par lesquelles leurs ainés ont dû passer. Encore moins fidèles à leurs employeurs que la génération précédente, ils considèrent pourtant pouvoir donner leur opinion aussi librement que les plus anciens et/ou gradés de l’entreprise.

En réalité il est paradoxal de voir accusée une génération de tous les maux…par celles qui sont responsables de son éducation, mais qui semblent l’avoir oublié… tout comme le fait d’avoir été jeunes un jour. Petit rappel lorsque l’on évoque le rapport difficile des millenials avec l’autorité : n’est-ce pas la génération de mai 68 qui lançait des pavés sur la police et le gouvernement ? La presse de l’époque qualifiait les baby-boomers « d’individualistes », et la génération suivante dite « X » subissait le même feu de critiques. Étant nés pendant les 30 glorieuses ils avaient « tout eu » contrairement à leurs parents : confort matériel, voitures individuelles, télévision couleurs, caméscopes… ne voyez-vous pas un lien avec la génération Y, ses ordinateurs et smartphones ?

« Chaque génération se croit plus intelligente que la précédente et plus sage que la suivante ». G. Orwell

Si vous souhaitez en savoir plus sur la génération Y, je vous invite à jeter un œil à cette infographie.

Nous allons plutôt nous pencher ici sur cette question : Comment mieux intégrer les jeunes d’aujourd’hui et de demain dans l’entreprise, se servir de leur énergie et leur créativité pour stimuler la croissance au lieu de tenter vainement de les faire rentrer dans un moule totalement inadapté à leurs aspirations ?

Les jeunes diplômés ne sont pas moins motivés par le travail que leurs ainés, bien au contraire. Les études de l’INSEE depuis les 5 dernières années démontrent qu’un quart des créations d’entreprises chaque année en France sont menées par des moins de 30 ans. Ce qui pèse sur la motivation des jeunes actifs est bien plus le management directif et hiérarchique de la majorité des entreprises, souvent synonyme d’immobilisme. Or le rôle du manager n’est pas de brider ou d’affronter les jeunes coqs par peur de voir sa position menacée. Car dans un contexte où celui qui a le dernier mot est celui qui a le plus fort pouvoir de nuisance, les jeunes risquent de se cantonner à un investissement minimum dans l’entreprise en attendant de trouver un environnement de travail plus hospitalier.

1. Le manager doit exercer une réelle autorité, devenir un leader inspiré et inspirant pour son équipe

L’autorité est une charge, une lourde responsabilité. Elle doit donner du sens, orienter l’ambition collective en prenant en compte les aspirations de chaque collaborateur. On distingue 3 piliers de l’autorité :

  • L’exemplarité : si le capitaine d’équipe reste à l’écart de la mêlée, ses coéquipiers ne donneront pas automatiquement le meilleur d’eux-mêmes
  • La justice : être fondamentalement juste et responsable socialement
  • La compétence : à la base de toute légitimité pour le manager

Le comportement d’une équipe est conditionné par l’exemplarité du manager. On constate souvent qu’il n’incarne pas les valeurs qu’il prône, et lui préfère la communication à une réelle démarche pédagogique. Les conséquences néfastes sur l’engagement des collaborateurs augmentent alors avec le temps. Par ailleurs, cela suppose de faire preuve de transparence et d’humilité vis-à-vis de son équipe.

De plus, se comporter de manière juste et responsable permet de transformer le collaborateur, historiquement méfiant vis-à-vis de sa hiérarchie, en partenaire exigeant et performant. Le manager tout comme le dirigeant d’entreprise, doit veiller à maintenir un niveau élevé d’employabilité ses ressources. Il ne s’agit pas seulement de les former, cela va au-delà de la simple application de la loi : les motiver en les stimulant, les encourageant dans le domaine qui leur correspond, ainsi que de tirer au maximum leur potentiel pour la création de valeur ajoutée dans l’entreprise.

Sans légitimité, l’autorité n’est rien d’autre qu’une dictature. Et la légitimité s’acquiert via la reconnaissance mutuelle de la compétence et l’expérience du manager vis-à-vis de son équipe, et inversement. Lorsque chaque membre de l’équipe a confiance dans les capacités des uns et des autres à réaliser leurs missions respectives, les synergies n’en sont que décuplées.

Lorsqu’une ressource n’est pas performante, jeune ou moins jeune, c’est souvent en raison du manque d’autorité de son manager qui en a la responsabilité. Il doit se poser la question suivante : s’est-il appuyé sur les 3 piliers pour insuffler le mouvement nécessaire à son équipe dans le but que chacun donne le meilleur de lui-même ? Et si le manager n’est alors pas suffisamment performant, il en va de la responsabilité de son management, jusqu’au dirigeant qui fixe la stratégie et la culture de l’entreprise.

2. Le savoir-être, composante majeure des relations en entreprise

Il arrive souvent que les entreprises confondent savoir-faire et savoir-être, voire pire : qu’elles considèrent que les deux peuvent se compenser. Le savoir-faire résulte d’une aptitude, d’une compétence. Le savoir-être se défini plutôt par la capacité à produire une action ou une réaction adéquate devant une personne ou un contexte particulier. Or c’est précisément le comportement noble dans les situations faciles comme difficiles qu’attendent les jeunes de leurs managers : du courage, de la bienveillance et de la dévotion envers l’intérêt de l’équipe. On a vu trop souvent des experts techniques prendre des fonctions de management alors qu’ils n’avaient ni la formation ou l’accompagnement adéquates, ni le savoir-être suffisant pour en assumer pleinement les responsabilités. Ce fut illustré par une récente étude du département de recherche d’Harvard IAT(1) qui a démontré que la réussite résultait pour 80% de l’attitude (savoir-être), et pour seulement 20% des aptitudes (savoir-faire).

Nous pouvons ainsi conclure sur l’idée que les millenials recherchent avant tout un mentor. Il doit être porteur de sens à leurs actions, qui les inspirera et les poussera vers l’excellence. Faisons de la génération Y de futurs leaders porteurs de l’innovation plutôt que des experts en copié/collé de concepts poussiéreux. Cela passe par la construction d’une confiance durable, et leur implication dans les processus de décisions.

Pour aller plus loin :

Quelques films de référence :

  • Master and Commander de Peter Weir (2003)
  • Invictus de Clint Eastwood (2009)
  • Le Parrain de Francis F. Coppola (1975)

Quelques livres de référence :

  • Besoin d’autorité de Daniel Hervouët (2017)
  • L’art de la guerre de Sun Tzu
  • Les employés d’abord, les clients ensuite de Vineet Nayar (2011)

(1). Implicit Association Test. (IAT)

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