Co-auteure de l’article Virginie Bayet – Responsable RH

Introduction

Durant de nombreuses décennies, les Directions des Ressources Humaines (DRH)étaient perçues comme des Directions dites « supports » au service des directions opérationnelles. L’évolution du marché de l’emploi, de la relation Employeur/Employé et des contraintes réglementaires ont permis de repositionner la Direction des Ressources Humaines au centre de la stratégie.

La légitimité des DRH n’est plus en question dans les entreprises, en raison notamment des contraintes règlementaires et de la complexité croissante des processus de gestion des salariés.

Le positionnement des DRH se modifie. Une combinaison de facteurs pousse ces dernières à revoir leur approche et leurs missions :

– la méconnaissance par les salariés des missions portées par cette direction,
– les directions métiers estiment insuffisant, l’appui des DRH comme partenaires business par méconnaissance de « l’ Opérationnel ».
– et dans certains secteurs, nous sommes en présence d’une pénurie voir raréfaction des compétences.

Cette situation est exacerbée par la révolution digitale qui modifie la relation employeur/employé (évaluation des employeurs, réseautage, networking, e-reputation) sans oublier les contraintes réglementaires qui complexifient la GRH (Gestion des Ressources Humaines).

Ces différents facteurs déclenchent, dans certaines entreprises et a fortiori les DRH, une véritable mutation.

Nécessité voire obligation à innover et à repenser le travail quotidien de cette Direction pour atteindre les objectifs fixés dans un plan stratégique.

Développer l’attractivité, fidéliser et promouvoir avec notamment la mise en place d’une GPEC (Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences) sont devenus essentiels.

Le Marketing RH doit apporter une réponse à ces attentes, mais :

– Qu’est ce que le Marketing RH ?
– Est-ce un effet de mode, un luxe ou une nécessité ?

La détection et la rétention de talent

En France, 29% des chefs d’entreprises interrogés ont des difficultés à trouver les compétences qu’ils recherchent, contre 21% l’année dernière (une hausse de 40%)

(http://www.manpowergroup.fr/penuriedetalents2015/)

La pénurie de talents gagne aussi du terrain en Suisse où 41% des employeurs peinent à trouver la main-d’œuvre nécessaire pour pourvoir leurs postes vacants. (http://www.manpowergroup.ch/fr/penuriedetalents2015/)

Le Marketing RH est une approche visant à s’appuyer sur les méthodes, outils, dynamiques du marketing classique et notamment au travers du Mix Marketing et des « 4 P » (Prix / Produit / Promotion / Place).

Ceci permet de répondre aux enjeux de l’entreprise :

– En positionnant les DRH non plus comme une direction support mais bien comme un levier de la stratégie de l’entreprise.
– En mettant en place une organisation permettant d’attirer les talents ou potentiels talents d’exception.
– En mettant en place les outils et dynamiques assurant la remontée des attentes et besoins des collaborateurs.
– En mettant en place des stratégies et tactiques visant à fidéliser les collaborateurs clés et maintenir leur engagement dans la durée.
– En développant une marque employeur lisible et attractive sur le marché
– En favorisant /maîtrisant le « personal branding» des collaborateurs.

Afin d’atteindre ces objectifs, certaines DRH intègrent dans leurs équipes des collaborateurs issus du monde du Marketing et/ou opérationnel afin de structurer leur approche. Elles souhaitent par ce biais, challenger les comportements et pratiques, parfois poussiéreuses de la GRH (Gestion des Ressources Humaines) d’autrefois. Elles font aussi appel à des cabinets de conseil tel que Redsen Consulting afin d’avoir un appui dans ce sens.

Ce phénomène est accentué par l’impact du digital sur nos entreprises et notre vie quotidienne.

En effet, le fonctionnement en réseau, l’appartenance a des communautés d’experts ou de pratique, la consultation des sites d’évaluation d’entreprise, la mesure de l’e-reputation d’un collaborateur ou d’une entreprise accélère la prise d’informations et la prise de décisions du collaborateur et de l’entreprise.

Marketing RH, luxe ou nécessité ?

Le Marketing RH doit ouvrir à la mise en place d’une « Gestion de la relation employés » et bon nombre d’entreprises ont pris une longueur d’avance sur le sujet notamment dans des secteurs très concurrentiels.

Pour les autres, des chantiers s’ouvrent notamment par la nécessité de mettre en place une GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) en lien avec les obligations légales comme celles des entretiens professionnels devenus obligatoires pour promouvoir la parcours professionnel des salariés dans le temps.

L’enjeu du marketing RH est la mise en place d’une « relation employés », proche de la gestion de la relation client (CRM), et pose les mêmes questionnements :

– Etude de marché interne.
– Connaissance des attentes.
– Mise en place de charte employeur/employé.
– Stratégie, campagne, promotion, plan d’actions de fidélisation.

Certaines sociétés, toujours par référence au langage marketing, renforcent leur « marque employeur », puis mettent en place des stratégies/plan d’actions visant à « convaincre » les candidats de l’intérêt de les rejoindre.

Le/La DRH doit désormais être un homme de terrain capable de communiquer, vendre sa marque employeur auprès des écoles, participer à des manifestations, innover dans la recherche de candidats.

De même, en interne, elles doivent mieux connaître leurs salariés et prendre en compte leurs points de vue / attentes pour les intégrer dans la stratégie globale d’entreprise. La GPEC, les entretiens annuels et professionnels permettent aussi de mieux gérer les talents et/ou Hauts potentiels et de promouvoir les collaborateurs avec des plans de carrière.

L’objectif du «marketing RH» est donc d’attirer, puis de conserver les « talents », tout comme la marque commerciale vise un double objectif de conquête et de fidélisation de la clientèle.

Il s’agit de mettre en place des offres de services, en fonction de « cibles » identifiées et d’en mesurer les effets.

L’enjeu d’une telle stratégie, pour réussir, est de parvenir à ce que soient rapprochées les trois « images » de l’entreprise : celle voulue par les dirigeants, celle vécue par les salariés et celle perçue par les publics externes.

Le marketing RH réussit, en général, parfaitement la transformation visant l’optimisation du processus de détection et de recrutement des talents. L’attractivité de l’entreprise se fait notamment par la mise en place de Labels (Ex : R.S.E Responsabilité sociétale des entreprises et la participation à de nombreux concours comme le GPTW (Great Place To Work).

A l’inverse, l’impact sur les salariés semble aujourd’hui faiblement efficace ou souffre de réelles faiblesses. La relation au travail en est fortement responsable.

Le mix des générations « X, Y & Z » vient perturber ce dispositif. Les attentes des différentes générations de travailleurs ne permettent pas de répondre à toutes les catégories en même temps.

L’une des pistes offrant une explication à cette situation est le lien de subordination entre l’employeur et l’employé qui diffère de la relation client/fournisseur.

En effet, le salarié est un client beaucoup plus captif, qui connaît la société. L’affect et les conflits d’intérêts ont des impacts parfois indélébiles.

C’est pourquoi, les entreprises lance des campagnes annuelles sur la thématiques du climat social autrement appelées « Baromètre social ».

Ces baromètres permettent de receuillir les attentes des salariés, savoir où ils se situent dans la relation avec l’entreprise et donc l’employeur et d’apporter une réponse au travers de plans d’actions. Ces plans d’actions doivent être partagés et ensuite valorisés par une communication percutante. Malgré cela, les plans d’actions ne suffisent pas à désamorçer la perception des collaborateurs.

En effet, nous sommes dans une relation entre l’employeur et le salarié complexe et souvent divergente voire opposée. Il s’agit donc d’avantage de réaliser un diagnostic approfondi, fondé sur la confrontation des informations et des points de vue.

Ce panorama se complexifie lorsque l’on prend en compte la capacité de chacun à valoriser son « savoir faire » et « savoir être » grâce aux réseaux sociaux.

Est ce que cette valorisation personnelle impacte l’image de l’entreprise dans laquelle l’individu travaille. Est ce que l’entreprise doit promouvoir cette pratique ou la maîtriser ?

Cette approche fera l’objet du prochain article. « Le personal branding* : outil de valorisation du collaborateur et de l’entreprise ? »

*Personal Branding Définition : consiste à appliquer à titre personnel les techniques de communication employées par les entreprises afin de mettre en avant ses savoir faire et compétences.

– Démontrer son expertise
– Accroitre sa notoriété
– Démontrer son engagement auprès de ses pairs.

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