De multiples perceptions

Lorsque l’on évoque la gestion des connaissances dans les entreprises, il existe autant de perceptions que de typologies d’interlocuteurs :

  • Le Responsable de la qualité verra dans ce concept la mise en œuvre de processus et procédures pour capitaliser les savoir-faire de l’organisation
  • Le Responsable de la communication trouvera dans cette approche le moyen de décloisonner les échanges, de faciliter le partage d’une culture d’entreprise et de valeurs
  • Le DSI aura une vision des applications et outils en capacité d’aider les collaborateurs dans leur production d’information et de données.
  • Le Responsable de la sécurité verra une opportunité pour mettre en place une gouvernance de l’information pour en garantir un respect de la confidentialité et de la sécurité
  • Les Ressources Humaines auront une approche liée à la gestion des compétences et la construction de son prévisionnel
  • Les Responsables commerciaux : Fédérer des ressources des différentes unités pour produire des offres de meilleure qualité et réduire le time to market.

Ces différentes directions métier ne partagent pas la même définition de ce qu’est la gestion des connaissances et pourtant souvent les visions convergent quant aux constats des difficultés que leur organisation rencontre.

Les constats : Généralités

 

Le sentiment d’être noyé par un flot d’information et de documents

Les collaborateurs comme les dirigeants de nos entreprises souffrent d’infobésité, ils sont submergés par l’information et les documents, avec des difficultés pour les prioriser, prendre des décisions et effectuer des suivis. Ce tsunami d’information ralentit les organisations et les rend inefficientes.

Des échanges en silos

Le cloisonnement de l’information par unité/département est un constat généralement partagé dans nos organisations.
Cette situation s’explique souvent par une combinaison de l’histoire de l’entreprise et d’une organisation pyramidale et hiérarchique.
Ce cloisonnement apporte de nombreux avantages, comme la maîtrise des décisions prises par les responsables hiérarchiques, mais peut générer des situations de perte de temps dans la résolution de problématiques transverses, de doublons dans le traitement de sujets identiques ou connexes, de difficultés à innover.

Une maîtrise du risque documentaire peu identifiée

Le risque documentaire est globalement maîtrisé au sein des départements/unités pour les documents réglementaires/probants pour chacun des métiers. Toutefois, le risque documentaire ne s’arrête pas à cette notion réglementaire. Lorsque l’on travaille sur les notions de documents à valeur patrimoniale, à valeur opérationnelle, peu d’entreprises ont réellement effectué ce travail.

Des pratiques documentaires hétérogènes

Au delà des documents à valeur probante/réglementaire, les entreprises ont un niveau de maturité très variable en matière de gestion documentaire et de capitalisation des savoirs.
Des initiatives individuelles ou locales sont souvent menées sans coordination au niveau de l’entreprise.
A l’inverse, au niveau du management de l’entreprise, il existe souvent des règles/directives documentaires contradictoires ou floues qui mènent à des déperditions d’énergie et de savoir au niveau des directions métier.

Préserver les savoir faire, une nécessité

Une pyramide d’âge des collaborateurs évasée à sa base, un turn over important, les fusions/ventes ou la volonté de maintenir un niveau d’excellence reconnu par le marché justifient la nécessité de mettre en place des outils, une démarche et une organisation pour préserver son savoir faire malgré les mouvements d’individus/personnes.

La gestion des connaissances, une attente mais comment structurer la démarche

La gestion des connaissances constitue une attente de la part de nos dirigeants car ils ont le sentiment d’une perte d’efficience et la montée de frustration de la part de leurs collaborateurs. De plus cette capacité organisationnelle constitue un avantage concurrentiel

Ce constat fait, comment peut-on avancer et structurer la démarche ?

Gestion des connaissances, de quoi parle-t-on ?

 

Une définition

« Un ensemble de modes d’organisation et de technologies visant à créer, collecter, organiser, stocker, diffuser, utiliser et transférer la connaissance dans l’entreprise. Connaissance matérialisée par des documents internes et externes, mais aussi sous forme de capital intellectuel et d’expérience détenus par les collaborateurs ou les experts d’un domaine. »

Le CIGREF, oct 2000.

Cette définition ne répond pas à la confusion qui règne dans nos entreprises entre les notions d’information, de connaissance, de savoir faire et de compétence. Pour chacune d’elles, les enjeux sont bien distincts.

Information, connaissance, savoir faire, compétences

Ces différentes notions sont souvent mal définies ou utilisées de manière abusive.
Les enjeux se cachant derrière chacune d’entre elle sont pourtant bien différents :

L’information
Jean-Yves Prax (consultant, Maître de conférences à la Direction de la Recherche de l’ENA)
la définit comme « une collection de données organisées dans le but de délivrer un message, le plus souvent sous une forme visible, imagée, écrite ou orale. La façon d’organiser les données résulte d’une intention de l’émetteur et est parfaitement subjective ».
L’information est donc une ou des donnée(s) interprétée(s). C’est la mise en contexte d’un élément brut, une donnée, ainsi que l’intention de l’émetteur qui crée de la valeur ajoutée et permet de constituer une information. Comprendre une information implique donc de comprendre non seulement les données mais aussi les relations qui existent entre elles.

La connaissance
Selon Florence Stenuit Hautdidier (Conservatoire national des arts et métiers institut national des techniques de la documentation) la connaissance, ou savoir, elle, est : « une information comprise, c’est-à-dire assimilée et utilisée, qui permet d’aboutir à une action ».
Comme le rappelle Claire Beyou (Responsable R&D CEGOS, Chef de projet Université chez TOTAL) elle est « une construction interne élaborée par chaque individu à partir des informations de l’environnement, de l’action et de l’expérimentation, mais aussi de l’enseignement initial ou professionnel ». Une connaissance peut elle-même générer de nouvelles connaissances et informations.
Les différences entre information et connaissance peuvent être présentées selon quatre caractéristiques : leur nature, leur transmission, leur reproduction et leur capacité.

Claire Beyou

Savoir faire
Jean François Ballay (ouvrage :Tous managers du savoir – la seule ressource qui prend de la valeur en la partageant ed d’organisation)
le défini comme « le bon équilibre entre savoir et action, c’est-à-dire l’ensemble des connaissances qui sont mises en œuvre lorsque nous sommes en train d’agir…. Que ce soit pour fabriquer, pour concevoir, pour réparer, pour communiquer, pour vendre, pour planifier, pour diriger, toutes ces tâches, toutes ces activités exigent du savoir-faire. »
Compétences
La compétence est en général définie comme « la capacité à mobiliser efficacement des connaissances dans un contexte donné afin de produire de l’action réussie»

Il s’agit donc de rendre mesurable et conscient le niveau de savoir-faire.

A partir des schémas de Claire Beyou et de Jean-François Ballay, à laquelle Florence Stenuit Hautdidier a ajouté la dimension « Pratique », nous avons une définition claire et partageable de ces notions.
Le savoir-faire et la connaissance se trouvent dans l’espace privée de l’entreprise. Ils constituent le cœur et de fondement et la raison d’être de l’entreprise et son avantage concurrentiel.

A la complexité sémantique se combine la réalité encore plus complexe de nos entreprises.

Comment sont appréhendés et initiés les projets de gestion des connaissances dans les entreprises et organisations.

Gestion des connaissances : Les enjeux de l’approche

Les attentes des dirigeants d’entreprise en matières de gestion des connaissances sont les suivantes :

  • Améliorer la performance opérationnelle
  • Développer le leadership de l’organisation
  • Renforcer et partager les savoir-faire

 

Une mise en pratique complexe

Initier un programme de gestion des connaissances est complexe pour une entreprise car elle doit prendre en compte les contraintes suivantes :

Un historique lourd à porter

Toutes les entreprises s’appuient sur un historique dans lequel la gestion de la confidentialité, le secret, le pouvoir c’est l’information et le document. Cet historique peut devenir une culture.
Aujourd’hui, la nécessité de travailler en réseau bouleverse cet état de fait et peut générer des freins et des blocages.

Une valorisation mesurable à moyen terme, le défi du temps différé

Le retour sur investissement est une attente légitime de la part de la direction d’une entreprise, mais l’analyse de la valeur de ce type de programme est difficile car les impacts sont souvent mesurables à moyen terme et relever le défi du temps différé est complexe.

Une dynamique qui nécessite une impulsion de la part du top management mais des résultats concrets et rapidement

La gestion des connaissances, pour être pleinement efficace, est avant tout une dynamique qui doit être impulsée par le top management de l’entreprise. Mais cette impulsion doit se caractériser rapidement par la mise en place d’initiatives opérationnelles dont les résultats sont rapidement identifiables sur le terrain.
Nous avons donc des projets complexes avec une double dimension : Une cible claire et partagée permet la mise en place de chantiers de long terme et structurant pour l’organisation. En parallèle doivent être menées des actions court terme, participant à l’atteinte de la cible mais matérialisant des résultats rapides.

Conclusion

La gestion des connaissances est un domaine vaste, dans lequel les entreprises positionnent leurs priorités de manière différenciée selon le secteur, l’historique et la culture d’entreprise.
Ainsi, le monde de l’industrie du luxe ou de la haute technologie, sera sensible à la conservation de ses savoir faire et compétences. Pour une entreprise dans le monde du design ou de l’architecture, le partage et l’enrichissement avec ses pairs constituent un facteur clés de réussite.
Chaque situation étant unique, avant d’envisager la mise en place d’un projet visant à améliorer la gestion des connaissances de votre entreprise, une première phase rapide et peu coûteuse consiste en la réalisation d’un audit de maturité.
Cet audit permettra, au regard du son cœur de métier et des axes stratégiques définis, de faire un point de situation objectif et d’identifier les axes d’amélioration (méthode, outil, organisation) ainsi qu’une cible apportant une réponse adaptée à votre environnement, votre culture, votre stratégie.
La construction de la cible constitue donc une seconde étape. Cette cible doit être atteignable au regard du degré de maturité de l’entreprise, partagée et mesurable. Il est important de mettre en place dans ce cadre des indicateurs mesurables de réussite.
Enfin il est nécessaire de mettre en avant les chantiers de fond ainsi que des quickwins, actions de court terme, matérialisant les premiers pas d’une dynamique de fond.

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