Architecture d’Entreprise : ajustez la démarche à l’ampleur du changement

L’évaluation de l’ampleur du changement est une technique élaborée par Kettinger, Teng et Guha qui va permettre de déterminer, en fonction des caractéristiques d’un projet de réingénierie de processus, les niveaux d’effort à allouer aux activités du cadre méthodologique retenu pour sa mise en œuvre. La méthode est ici illustrée avec le cadre des phases et des activités de Kettinger, Teng et Guha, mais elle reste applicable à n’importe quel Framework soutenant une démarche d’Architecture d’Entreprise, y compris à la démarche PRAGMATYS de Redsen Consulting.

Cette évaluation repose sur quatre dimensions principales du projet : le niveau de changement induit (les auteurs parlent de « Project Radicalness »), le degré de structuration du processus, l’emphase mise sur le client, et  enfin le potentiel offert par les technologies de l’information.

Les aménagements susceptibles d’être réalisés lors de l’application du cadre méthodologique dépendent alors des résultats de l’évaluation sur chacun de ces axes.

 

Le cadre méthodologique type

Les six phases ou étapes identifiées comme étant généralement suivies lors d’une opération de réingénierie des processus sont :

• La vision (S1). Le projet est souvent lancé par un sponsor obtenant le soutien de la direction générale. Un groupe de travail, incluant des membres de la direction et des experts métier, cible un processus à améliorer en se basant sur une revue de la stratégie et des opportunités technologies, dans l’espoir d’améliorer la performance globale de l’entreprise.

• L’initiation (S2). Durant cette étape, une équipe projet est définie, des objectifs de performance sont établis, le projet est planifié et les parties prenantes en sont avisées. La justification du projet est alors généralement documentée, en utilisant notamment le « benchmarking », l’identification des besoins des clients externes, et une analyse coûts-bénéfices.

• Le diagnostic (S3). C’est l’étape de documentation du processus actuel et de ses sous-processus en termes d’activités, de ressources, de rôles, de technologies de l’information, et de coûts. L’identification des exigences du processus et de la valeur pour les clients fait ressortir les causes profondes des problèmes ainsi que les activités sans valeur ajoutée.

• La reconception (S4). Un nouveau processus est développé au moyen de techniques de créativité et de «brainstorming». Il doit répondre à des objectifs stratégiques, et tenir compte des ressources humaines disponibles et de l’architecture technologique exploitable. Le nouveau processus est documenté et, dans certains cas, prototypé. C’est durant cette étape que l’équipe projet œuvre à la conception du nouveau système d’information.

• La reconstruction (S5). L’emphase est mise sur le changement des modes de gestion afin de faciliter la migration vers  le processus cible. Les solutions informatiques sont implémentées, les usagers sont formés, et la transition est réalisée.

• L’évaluation (S5). Cette dernière étape requiert le monitoring du nouveau processus afin de déterminer s’il est en capacité de remplir les objectifs qui lui ont été assignés. Elle est souvent liée à un programme de gestion intégrale de la qualité dans l’organisation.

 

L’ajustement du cadre méthodologique

Chaque projet de réingénierie est unique. Par conséquent, quel que soit le cadre méthodologique utilisé, il doit être possible d’adapter les phases et les activités proposées aux contraintes et particularités du projet ; le but étant de déterminer le niveau de répartition des efforts à allouer aux activités spécifiques afin de maximiser l’efficacité de l’opération.

Les quatre principales caractéristiques que Kettinger, Teng et Guha  ont identifiées pour déterminer cette répartion d’effort et planifier un projet de réingénierie sont :

• L’ampleur du changement souhaité
• Le niveau de structuration du processus
• L’emphase mise sur le client
• Le potentiel offert par les technologies de l’information.

 

D’après les auteurs, de ces quatre dimensions, la première (l’ampleur du changement souhaité) est la plus importante. S’il s’agit d’un projet de réingénierie radicale, l’étape du diagnostic, (qui inclut la documentation et l’analyse des processus existants), requerra moins d’attention que d’autres activités comme le design du nouveau processus et l’alignement de l’outil informatique. La structuration du processus influence également la répartition des efforts étant donné qu’un processus très structuré est un bon candidat à une modélisation ainsi qu’à une informatisation relativement poussées. Les processus en contact direct avec les clients externes nécessitent qu’on mette davantage d’emphase sur la détermination de leurs besoins. Enfin, certains projets utilisent des technologies émergentes comme le commerce électronique ou les outils collaboratifs, alors que d’autres ne requièrent que de simples adaptations des technologies existantes.

Déterminer à quel point un changement est radical est la partie la plus complexe de l’évaluation selon les quatre axes qui caractérisent un projet. Les auteurs proposent les 12 critères suivants  afin d’établir  le niveau de changement souhaité.  Pour chaque critère, un score de 1 à 5 est attribué. Un score bas milite pour une amélioration de processus par opposition à un changement radical, qui obtiendrait un score élevé, alors qu’un score moyen correspond à un changement modéré.

• Positionnement vis-à-vis de la stratégie.  Est-ce que le processus est accessoire (1) ou fait-il partie intégrante des objectifs stratégiques de l’organisation (5) ?
• Impact des Technologies de l’Information. Les TI permettent-elles un changement mineur (1) ou fondamental (5) du processus ?
• Portée du processus. Le processus est-il intra-fonctionnel (1) ou inter-organisationnel (5)?
• Engagement de la direction. Est-ce que la direction est visiblement distante (1) ou visiblement active (5) dans l’effort à entreprendre ?
• Critères de mesure du rendement.  Les indicateurs de performance choisis sont-ils basés sur l’efficacité (1) ou sur l’efficience(5) ?
• Fonctionnement du processus.  A l’heure actuelle, le processus fonctionne-t-il marginalement (1) ou ne fonctionne-t-il pas du tout (5)?
• Disponibilité des ressources. Les ressources disponibles sont-elles seulement minimales (1) ou plutôt abondantes (5)?
• Flexibilité structurelle. La structure de l’organisation est-elle rigide (1) ou flexible (5) face au changement et à l’apprentissage?
• Capacité culturelle de changer.  La culture supporte-t-elle le status quo (1) ou cherche-t-elle activement (5) le changement?
• Volonté du management en matière d’impact humain. Le management est-il seulement prêt à des impacts modestes en matière de ressources humaines (1) ou est-il prêt à faire face à des impacts importants (5) ?
• Objectif relatif à la chaîne de valeurs. Le projet vise-t-il un processus de soutien interne (1) ou un processus central (core process) (5) ?
• Propension au risque de pas du tout (1) à très élevée (5).

 

Ces 12 critères permettent de valoriser ce que les auteurs appellent : le coefficient stratégique de changement du processus.

Une fois déterminée l’ampleur du changement requis, les trois autres caractéristiques critiques du projet doivent être évaluées afin de pouvoir cibler les phases et les activités sur lesquelles l’équipe projet devra se montrer particulièrement vigilante.

L’ajustement  du cadre méthodologique consiste alors, en fonction du score obtenu sur chacune des quatre dimensions, à mettre au-devant de la scène les activités du projet sur lesquelles l’investissement à consentir sera une priorité.

Ainsi :

• Si le niveau de changement requis est élevé, l’emphase doit porter sur les activités ayant pour but de changer le management et de formuler de nouveaux processus incluant :  l’engagement de la direction et la vision (S1A1), l’information des parties prenantes (S2A1), la définition et l’analyse du nouveau processus (S4A1), le prototypage et le design détaillé du nouveau processus (S4A2), le design de la structure des ressources humaines (S4A3), la réorganisation (S5A1).  Par contre, si le projet est peu radical, il faut mettre l’accent sur les activités qui permettent l’amélioration du processus existant et donc les activités de diagnostic : la documentation (S3A1) et l’analyse (S3A2) du processus actuel.

• Plus un  processus est structuré, plus l’emphase doit être mise sur les activités de capture et de modélisation du processus, à savoir : la définition et l’analyse du nouveau processus (S4A1), le prototypage et le design détaillé du nouveau processus (S4A2). Pour des processus peu structurés on se focalisera davantage sur la  phase de diagnostic (activités de documentation et d’analyse).

• Si le projet est fortement orienté vers les clients on portera une attention particulière aux activités servant à déterminer les exigences des processus clients (S2A4).

• Un projet qui requiert un haut niveau d’utilisation des nouvelles technologies de l’information nous obligera à mettre l’accent sur les activités de développement des technologies supportant les changements souhaités : l’analyse et le design des systèmes d’information (S4A2), l’implantation des systèmes d’information (S5A2).

 

Les autres activités du cadre méthodologique, comme la découverte des opportunités de réingénierie, l’organisation de l’équipe de projet, ou l’évaluation de la performance, ne sont pas particulièrement affectées par les scores obtenus sur chaque axe et doivent recevoir une attention constante dans tous les types de projet.

 

 

 

En synthèse

Un des problèmes des méthodes de réingénierie des processus est le temps requis pour parvenir à des résultats visibles. L’adaptation du cadre méthodologie de l’Architecture d’Entreprise à partir de l’évaluation de l’ampleur du changement  telle que décrite dans cet article est un bon moyen pour en améliorer l’efficacité.  Le lecteur qui souhaite s’aventurer un peu plus loin sur cette thématique doit savoir que Kettinger, Teng et Guha n’en sont pas restés là. Ils proposent également des techniques appropriées pour chacune des phases et des activités. Et comme pour la méthodologie, ceux sont les caractéristiques du projet de réingénierie qui vont influencer le choix de techniques à appliquer…

Référence :

Kettinger, W, J Teng, et S. Guha. Business Process Change: A Study of Methodologies, Techniques, and tools. MIS Quarterly (1997): 55-80. http://miha.ef.uni-lj.si/_dokumenti3plus2/192182/PIPP2006_kettinger_MIS_nov.pdf