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L’Architecture d’Entreprise (AE) a déjà entamé la mutation qui va la mettre en capacité de répondre progressivement au besoin d’agilité des organisations. Dans ce contexte, le Capability-Based Planning (CBP) est une technique de planification des projets de transformation à privilégier car elle incorpore bon nombre des ingrédients du mindset agile.

Avant d’entrer dans le vif du sujet, il est nécessaire de proposer une définition des notions qui sont au cœur de notre propos : l’Architecture d’Entreprise Agile, la Business Capability et le Capability-Based Planning.

Qu’entend-t-on par AE Agile et Capability-Based Planning ?

L’architecture d’Entreprise Agile emploie une approche agile pour fournir une vision de l’architecture qui soit utile aux parties prenantes de l’organisation et pour soutenir les pratiques agiles dans les projets. Elle vise à instaurer des pratiques et des comportements qui sont axés les préoccupations des clients internes et sur la production de valeur.

Pour déterminer la nature des mutations à opérer, j’ai repris 6 des propositions formulées par l’Open Group dans son livre blanc intitulé « Using Agile Practices in Enterprise Architecture » et qui m’ont parue essentielles :

  • Transform from: Inside out (company focus) to: Outside in (ecosystem focus)
  • Transform from: Completeness To: Incremental value delivery
  • Transform from: IT value-based prioritization to: Business value-based prioritization
  • Transform from: Waste in architecture process to: Lean architecture process
  • Transform from: Big design up-front to: Just-in-time, just-enough architecture
  • Transform from: Technical-oriented communication to: Stakeholder-oriented communication

Ensemble, elles définissent ce qu’on peut considérer être des principes d’agilité appliqués aux processus de gestion de l’AE. De façon indirecte, elles contribuent également une meilleure intégration de l’AE dans les projets réalisés avec des méthodes agiles.

Une Business Capability (ou capacité métier) est une aptitude organisationnelle unique et collective qui peut être mise en œuvre pour atteindre un résultat ou un objectif spécifique. Elle décrit ce qu’une organisation est capable de faire ou doit faire, mais pas comment elle le fait.

Le Capability-Based Planning se concentre sur la planification, l’ingénierie et la fourniture de capacités métier à l’entreprise. En d’autres termes, le Capability-Based Planning est une technique de planification des investissements dans les capacités qui contribuent à la réalisation d’une stratégie organisationnelle spécifique. Ces investissements prennent généralement la forme de projets d’amélioration métier et/ou technologique. Ces projets sont planifiés en termes d’incréments de capacité. Un incrément de capacité est une version d’une capacité qui représente un changement dans la performance/maturité de la capacité.

Pour revenir à l’objet de ce billet, voyons maintenant en quoi le Capability-Based Planning est une méthode de travail permettant de répondre au cahier des charges de l’AE Agile tel que formulé précédemment.

Le Capability-Based Planning comme levier d’« Agilisation » de l’AE

Transform from: Inside out (company focus) To: Outside in (ecosystem focus).

En raison de la pression du marché et de la tendance générale à se centrer davantage sur le client, de nombreuses organisations transforment leur modèle d’entreprise et modifient l’orientation de leur stratégie. Elles passent de l’optimisation des processus internes à la création de valeur pour l’écosystème et le client. La fourniture de solutions de se limite pas au déploiement de solutions informatiques. Elle peut nécessiter d’avoir recours à l’externalisation de certains processus et la mise en place d’accords de partenariat.

Une approche centrée sur l’étude des Business Capabilities permet de s’abstraire des solutions informatiques à déployer. Elle nous amène à réfléchir à l’évolution du modèle opérationnel dans son ensemble et, si nécessaire, à considérer les capacités qui délivrent des services aux clients de l’organisation et celles qui sont (ou doivent être) prises en charge par des partenaires.

Transform from: Completeness To: Incremental value delivery.

L’un des principaux arguments de vente d’une approche agile est que les acteurs métier vont obtenir des résultats utiles le plus tôt possible. Mais de nombreux professionnels (pas seulement les architectes) sont réticents à délivrer des résultats partiels. Pourtant, l’approche incrémentale offre l’avantage de pouvoir valider les différentes possibilités et les différentes opportunités le plus tôt possible. Le fait d’étudier au plus tôt les scénarios de mise en œuvre avec les parties prenantes permet de créer une compréhension commune et d’éviter les situations de blocage.

Le CBP est compatible avec cette approche incrémentale. Il n’est pas nécessaire de développer la carte des Business Capabilities dans toutes ses dimensions pour produire des résultats exploitables par les clients internes de l’AE. L’architecte d’entreprise peut et doit concentrer sa contribution sur la production de modèles et d’analyses qui se limitent aux Business Capabilities directement concernées par le problème ou le défis auquel le métier est confronté.

Transform from: IT value-based prioritization To: Business value-based prioritization.

Même si la plupart des cadres d’architecture d’entreprise stipulent que la capacité d’architecture d’entreprise doit prendre en compte tous les aspects de l’entreprise, la réalité dans de nombreuses organisations est que l’accent est mis de manière excessive sur la recherche de solutions informatiques.

La notion de Business Capability est avant tout une notion métier. Sa valeur actuelle ou à venir ne dépend pas que des solutions informatiques sous jacentes. Elle découle également de la qualité de processus métier (qu’ils soient informatisés ou pas) et des autres ressources nécessaires à sa réalisation, notamment des compétences individuelles et collectives disponibles en internes ou fournies par des tiers. Le CBP est censé introduire de la valeur dans le portefeuille des projets d’entreprises et pas uniquement dans le portefeuille des projets IT. Il permet de faire émerger des projets qui sont des projets métier avant d’être des projets IT.

Transform from: Waste in architecture process To: Lean architecture process.

Être en mesure de se débarrasser des sources d’inefficience en rationalisant les processus d’architecture correspond à un objectif essentiel du développement Agile. Il s’agit principalement d’analyser les processus d’architecture d’entreprise et de les rationaliser en supprimant les activités inutiles.

Là encore le CBP apporte une réponse pratique. Faire de la carte des Business Capabilities le point d’entrée des activités de modélisation est un excellent moyen de rationnaliser la gestion de l’AE et de la mettre directement au service de ses clients. La carte des capacités nous permet d’aligner facilement le périmètre des travaux de cartographie et des analyses à réaliser sur celui des problèmes à solutionner. Tout projet de transformation peut être formulé en termes de nouvelle(s) capacité(s) à acquérir ou de capacité(s) existante(s) à développer. Dans ce contexte, le rôle de l’AE doit se limiter à expliciter la connaissance – i.e. expliciter les liens entre les Business Capabilities et les autres éléments de l’architecture (la stratégie, les entités organisationnelles, les objets métier, les solutions et composants informatiques…) – juste suffisante pour justifier, définir et planifier les projets de transformation. Bien sûr, l’Architecture d’Entreprise ne se résume pas à définir et à planifier des transformations métier. D’autres activités entrent dans le champ de responsabilités de l’AE et doivent également être rationnalisées. Mais c’est néanmoins un bon début.

Transform from: Big design up-front To: Just-in-time, just-enough architecture.

L’une des adaptations nécessaires pour les architectes d’entreprise consiste à abandonner l’idée qu’il faut créer une architecture cible complète avant de démarrer la réalisation des projets.  La principale raison de cet ajustement est que, dans le cadre d’une transformation longue, les changements émanant des métiers sont inévitables (et même souhaités en méthode agile). Le processus d’architecture doit être taillé sur mesure pour garantir que toutes les activités sont axées sur une production en juste à temps de résultats juste suffisants.

Le Capability-Based Planning propose de définir et de de planifier les projets sur la base d’incréments de capacité.  Un incrément de capacité est une version d’une capacité qui représente un changement dans la performance/maturité de la capacité. Il est possible et même recommandé d’utiliser les incréments de capacité pour décrire non pas la totalité d’une vision cible (fonctionnelle, applicative, technologique) mais uniquement les changements envisagés à court terme. Ce qui ne change pas n’est pas modélisé. Les cibles définies à partir d’incréments de capacité suffisent à aligner les différents acteurs sur la nature des chantiers de transformation à engager en priorité. De cette manière, on diminue la charge de travail, on délivre plus rapidement, on améliorer la lisibilité des résultats.

Transform from: Technical-oriented communication To: Stakeholder-oriented communication.

Il est possible que certaines des pratiques de l’AE rendent difficile l’accès au travail architectural par des non-architectes. Les architectes doivent documenter les raisonnements qui sont à la base de leurs contributions. Un bon travail d’architecture se traduit par la création de vues et d’analyses compréhensibles par les acteurs auxquels elles sont destinées.

Le Capability-Based Planning est une démarche dont la logique et les résultats sont accessibles aux clients internes. Les analyses construites autours des cartes de capacités métier, (et donc autour de concepts facilement compréhensibles par les acteurs métiers), favorisent l’obtention d’un consensus et factualise la prise de décision au plus haut niveau de l’organisation.

 

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