Aujourd’hui, l’Architecture d’Entreprise (AE) est clairement perçue comme un levier permettant d’exécuter la stratégie des entreprises. Mais formaliser et faire évoluer l’AE est un exercice particulièrement difficile qui reste encore à l’origine de nombreuses désillusions. Dans ce contexte, le recours à un modèle de maturité apparaît comme un préalable à toute démarche d’AE puisqu’il offre à l’organisation un chemin balisé qui réduit les risques et la complexité durant tout le processus d’apprentissage. A condition toutefois qu’il soit lui-même suffisamment abouti et éprouvé…

Une discipline reconnue mais difficile à maîtriser…

A mesure que les technologies et les Systèmes d’Information gagnent en complexité, le besoin de disposer d’une approche de modélisation cohérente et exhaustive du fonctionnement de l’Entreprise est devenu primordial. Aujourd’hui, et à juste titre, la discipline qu’est l’Architecture d’Entreprise suscite un intérêt croissant chez les décideurs. Elle facilite la gestion conjointe du SI par les métiers et l’IT avec pour objectifs principaux :

  • Une réactivité accrue face aux changements
  • Un meilleur contrôle de l’alignement des capacités IT sur la stratégie métier
  • Une réduction de la complexité des moyens informatiques, ainsi qu’une meilleure intégration et une meilleure cohérence de l’architecture du SI.

Ceci étant dit, le développement de l’Architecture d’Entreprise est un processus continu et difficile. Il faut du temps et beaucoup d’énergie pour qu’une organisation améliore ses pratiques jusqu’au point où elles s’installent en tant qu’habitudes et s’intègrent aux autres processus IT. D’ailleurs, les constats d’échec sont encore nombreux. En 2007, une enquête du Gartner avait établi que presque 2 tiers des projets d’AE n’aboutissaient jamais. Et le fait que les Framework d’architecture sont trop complexes et trop difficiles à instancier (bon nombre d’architectes qui pratiquent Togaf® sont généralement d’accord sur ce point) n’est pas étranger à cette situation, bien au contraire.

Le modèle de maturité sécurise le déploiement des capacités d’AE…

L’intérêt avéré des modèles de maturité est de fournir aux organisations un appui efficace qui leur permet de prendre progressivement le contrôle sur leurs processus de gestion, et de rehausser ainsi la prédictibilité et la qualité des résultats. Ceci s’applique à l’AE comme à tout autre procédé industriel.

Les organisations disposent par ce biais de moyens de communication et de planification efficaces, dont l’utilisation peut (et doit) aller au-delà d’une simple estimation du niveau de maturité actuel. En effet, l’enjeu véritable réside dans l’élaboration d’une trajectoire de déploiement des processus d’AE qui soit réalisable. A chaque palier de la trajectoire, et donc à chaque niveau de maturité, l’organisation s’efforce d’identifier l’ensemble des pratiques et des livrables qui bénéficient des capacités déjà acquises et qui préparent les capacités futures.

La chaîne de résultats définit un plan d’actions optimisé qui favorise une adoption progressive du cadre méthodologique retenu par l’entreprise. Le modèle de maturité est ainsi un instrument de gestion du changement. Il permet d’aplanir les difficultés de mise en œuvre, de concentrer les efforts sur des quick-wins, et d’augmenter les chances de ROI à moyen terme.

Mais les offres disponibles sont peu exploitables…

L’offre en matière de modèles de maturité dédiés à l’AE a vu le jour au début des années 2000. Comme pour les Framework méthodologiques, la majorité des initiatives est issue du secteur public. Il en existe une demi-douzaine. Elles proviennent essentiellement des agences du gouvernement Américain et font suite à l’adoption de la loi Clinger-Cohent de 1996 qui ciblait l’amélioration de la planification et de la gestion opérationnelle de leurs investissements IT. Il existe toutefois une différence fondamentale entre ces deux types d’offre. Si Togaf® semble s’imposer comme la référence des cadres méthodologiques, il n’existe toujours pas de standard de facto pour les modèles de maturité. Ce sujet reste d’ailleurs en marge des travaux engagés par l’Open Group, du moins pour l’instant.

Donc la question qui se pose est de savoir si ces modèles sont eux-mêmes suffisamment matures pour soutenir une stratégie de déploiement des processus de gestion de l’AE. Certains articles universitaires publiés sur le Web et un peu de temps consacré à l’examen des différentes initiatives disponibles en ligne tendent à démontrer le contraire.

Tout d’abord, parce que certains de ces modèles de maturité sont difficilement applicables hors du contexte dans lequel ils ont été créés. Il en est ainsi, par exemple, de l’Enterprise Architecture Assessment Framework (EAAF) de l’US Office of Management and Budget (OMB) ou de l’Enterprise Architecture Management Maturity Framework (EAMMF) de l’US Governement Accounting Office (GAO). Ces modèles proposent des critères d’évaluation du niveau de maturité qui sont trop ancrés dans les objectifs opérationnels des agences auxquels ils sont initialement destinés pour être utilisables à moindre coût par une organisation non gouvernementale ou hors US.

Par ailleurs, ces Framework sont structurellement peu adaptés à la définition d’une stratégie de déploiement des capacités en AE. Les attributs à utiliser pour procéder à l’évaluation des niveaux de maturité apparaissent comme difficilement transposables en pratiques et en livrables de l’AE. C’est d’autant plus dommage que pour la plupart de ces projets, le cadre méthodologique d’AE existait déjà au moment de la conception du modèle de maturité.

Enfin, ces modèles sont eux aussi difficiles à assimiler et lourds à utiliser. Cette lourdeur se perçoit au premier abord par un nombre trop élevé de niveaux de maturité et/ou de critères d’évaluation. Ainsi, l’EAMMF du GAO est passé de 5 niveaux et 31 critères dans sa version 2.1 de 2003 à 7 niveaux et 59 critères dans sa version de 2010 ! La critique vaut également pour certain modèles issus du secteur privé.

En théorie donc la mise en place d’un référentiel de pratiques pour l’AE devrait pouvoir tirer profit des résultats et des objectifs issus de l’évaluation des niveaux de maturité. Mais dans la situation actuelle le pari paraît bien difficile à tenir. Il faut éviter d’ajouter aux difficultés propres à l’adoption d’un cadre méthodologique celles que l’on pourrait rencontrer en raison de l’utilisation d’un modèle d’évaluation inapproprié ou trop peu abouti.

Chez Redsen Consulting, le pragmatisme n’est pas un vain mot. Aussi, avons-nous entrepris de réaliser la synthèse des initiatives qui nous paraissaient les plus pertinentes afin d’offrir à nos clients une prestation outillée, leur permettant d’entamer ou de valider le déploiement de leurs pratiques de gestion de l’Architecture d’Entreprise.

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