Les processus métiers font partie des actifs immatériels les plus sensibles de toute organisation. Ils sont systématiquement intégrés à toute démarche qui recherche l’amélioration continue des performances de l’entreprise. Il est donc essentiel de mettre les processus sous contrôle, de leur assigner des objectifs, et de les évaluer au moyen d’indicateurs de performance appropriés. Mais qu’entend-t-on exactement par indicateur de performance ? Comment définir un ensemble cohérent d’indicateurs pour piloter la performance d’un processus ?

La vision efficacité/efficience

La manière la plus fréquente de choisir les indicateurs de performance consiste à s’appuyer sur une classification débouchant sur deux types d’analyse : l’efficacité et l’efficience. L’efficacité mesure le niveau d’atteinte des objectifs du processus, alors que l’efficience pondère le niveau d’efficacité en tenant compte des moyens engagés lors de la réalisation dudit processus. Cette approche est intéressante mais elle est trop limitative car elle rend compte d’une performance « à postériori », mesurée après l’exécution du processus. Elle ne permet pas d’identifier les dérives ou les anomalies de fonctionnement qui sont autant de signes avant-coureurs d’une situation non désirée en sortie du processus.

Pousser le raisonnement un peu plus loin

En complément des indicateurs de résultat, il est intéressant de disposer d’un ensemble d’indicateurs de tendance qui favorisent l’anticipation et permettent de rester en ligne avec les objectifs du processus. CobIT® dans son guide de management propose ce type de démarche. Pour chacun des processus IT, il définit des « lag indicators » qui renseignent sur le résultat constaté – « …measures that tell management, after the fact, whether an IT process has achieved its business requirements »- et des « lead indicators » ayant un caractère prédictif – « …measures to determine how well the IT process is performing in enabling the goal to be reached ».

Cette complémentarité en termes d’objectifs de performance est essentielle. Elle s’exprime en identifiant les liens de causalité entre indicateurs de fonctionnement et indicateurs de résultat (efficacité/efficience). Elle permet de considérer la performance d’un processus dans sa globalité, et créée les conditions favorables pour une réelle mise sous contrôle des processus considérés comme critiques.

Identifier et positionner ses indicateurs

Une fois compris l’intérêt de travailler sur cette première déclinaison (fonctionnement/résultat), on peut avoir recours à des classifications plus classiques qui permettent de sélectionner plus précisément les indicateurs pertinents au regard des objectifs du processus.

En pratique, il est envisageable d’alimenter la réflexion sur la base des trois catégories suivantes :

  • Indicateurs de qualité. Ceux sont les indicateurs « naturels » du processus. Ils sont mis en œuvre pour évaluer la conformité du produit livré et la perception du résultat par les clients.
  • Indicateurs d’activité. Ils renseignent sur les volumes réalisés, les volumes consommés, l’activité générée… Ils peuvent s’appliquer au processus (il s’agit d’indicateurs de résultat du processus) ou à l’une ou plusieurs de ses étapes (il s’agit alors d’indicateurs de fonctionnement du processus). Généralement ces indicateurs sont construits autour du triptyque : délai, coût, capacité/débit.
  • Indicateurs de savoir-faire. Ces derniers, moins fréquemment utilisés, renseignent sur la pertinence de la configuration du processus dans le but de satisfaire aux objectifs généraux d’efficacité et d’efficience.

Le processus de sélection doit alors permettre de positionner chacun des indicateurs retenus dans l’une des catégories de base, en tant qu’indicateur de fonctionnement ou de résultat du processus.

En synthèse

Le point de vue défendu dans cet article est qu’il est nécessaire d’avoir recours à des indicateurs de fonctionnement dès lors qu’on ambitionne de réaliser une évaluation globale de la performance de ses processus. Ces indicateurs de fonctionnement viennent compléter la batterie des indicateurs utilisés habituellement dans le but de mesurer les niveaux d’efficacité et d’efficience. On dispose ainsi d’un dispositif global complé à la mise sous contrôle des processus, en actionnant des plans d’actions curatives, mais aussi et surtout de plans d’actions préventives.

Reste maintenant à choisir les bons indicateurs…

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